Здравствуйте! Меня зовут Дмитрий Кайзер.
Добро пожаловать на урок «Почему руководители, которых вы назначили, так и не стали руководителями».
Сегодня вы узнаете три вещи.
Почему сильные люди, которых вы сами назначили руководителями, продолжают приносить вам вопросы, а не решения.
Почему курсы, KPI и контроль этого не лечат, а часто делают только хуже.
И что нужно сделать, чтобы вся управленческая команда научилась руководить правильно, как надо. Тогда рост вашей компании перестанет упираться в ваши 24 часа в сутки.
Сегодня я объясню, почему дело не в людях.
Давайте начнём с главного вопроса, который задают мне владельцы бизнеса.
«Дмитрий, я назначил руководителей. Дал им должность, отдел, зарплату. Почему я до сих пор решаю всё сам?»
Знакомый вопрос? Тогда вы по адресу.
Одна мысль, на которой держится весь урок
Есть одна простая мысль, на которой держится весь сегодняшний урок.
24 часа в сутки невозможно масштабировать.
Ни ваши, ни мои. Если руководитель продолжает работать руками, принимать большинство решений сам и быть узким местом для своей команды, рост компании упирается в его личную пропускную способность. Сколько бы вы ни вкладывали в рекламу, продажи и технологии.
Компания растёт не тогда, когда владелец начинает делать больше сам. А тогда, когда результат начинают получать через всё большее количество людей. Но для этого людьми должен кто-то управлять. И этот кто-то должен уметь это делать.
Картина, ради которой всё это затевается
А теперь представьте картину, ради которой всё это затевается.
Вы приходите в компанию, и у вас нет очереди у кабинета. Руководители сами решают свои вопросы. Если приходят к вам, то приносят разобранную проблему и свою рекомендацию. Вы говорите «согласен» или «давайте иначе», и разговор окончен за три минуты.
Вы уезжаете на две недели. И не пишете в чат каждый вечер: «Ну как там?»
Компания растёт. Появляются новые отделы, новые клиенты, новые люди. А ваша нагрузка не растёт вместе с ней.
Это реальная картина. Я видел её в десятках компаний. Но у неё есть условие, и о нём почти никто не говорит.
Сейчас расскажу.
Два мира: куда вы хотите попасть и где вы сейчас
Сначала про мечту. Потом про реальность. Честно, без прикрас.
Мир, в который хочет попасть каждый владелец
Каждый владелец растущей компании хочет попасть в такую картину.
1. Руководители сами решают свои вопросы. Они приходят к вам не с вопросом «что делать?», а с вариантами и рекомендацией.
2. Вы управляете бизнесом, а не людьми. Ваше время уходит на новые продукты, рынки, партнёров, а не на разруливание чужих задач.
3. Компания растёт, а хаос не растёт. Новый отдел, ещё двадцать человек, второй филиал. И порядок сохраняется.
4. У всех руководителей один язык и одни правила. «Задача выполнена» значит одно и то же в продажах, в производстве и в бухгалтерии.
5. Вы спокойно уезжаете в отпуск. Не «на связи», а действительно отдыхаете. И возвращаетесь в компанию, которая работала.
Хорошая картина. Правда?
Мир, в котором вы живёте сейчас
А теперь реальность. Я специально использую слова, которые мне говорили владельцы.
1. «Все решения всё равно приходят ко мне». Руководители есть. Управления нет. Вы платите за руководителя, а работаете как его помощник.
2. «Приходится объяснять одно и то же в третий раз». И каждый раз думаете: «Сколько можно?»
3. «Лучший специалист стал руководителем и продолжает всё делать руками». Вы платите зарплату руководителя, а получаете дорогого исполнителя.
4. «Каждый управляет по своей книжке». У одного жёсткий контроль. У другого «я никого не трогаю». У третьего «всё хорошо, ребята стараются». А вы единственный, кто пытается всё это синхронизировать.
5. «Если я отойду, всё посыплется». Компания уже слишком большая, чтобы контролировать всё лично. И ещё недостаточно управляемая, чтобы отойти.
Узнаёте себя?
Сколько это стоит вам лично
Переведём это в деньги, потому что бизнес измеряется в деньгах. Сколько часов в неделю вы тратите на вопросы руководителей, которые они могли бы решить сами? Объяснения, согласования, разбор споров между отделами, переделка за ними. Умножьте на цену вашего часа и на 50 недель. Цифра получится серьёзной, и это только ваше время. Ещё есть зарплата руководителя, который работает как дорогой исполнитель, переделки, сорванные сроки и сильные люди, которые уходят от слабого начальника. Посчитать точно можно за минуту, в калькуляторе, который вы получите при записи на разбор.
Между этими двумя мирами огромная пропасть. И большинство владельцев пытаются перепрыгнуть её одним из трёх способов. Назначают лучших специалистов. Усиливают контроль. Отправляют на курсы.
Обещаю, что сегодня вы поймёте, почему это не работает. И что работает.
Кто с вами говорит (и при чём тут бригада грузчиков)
Прежде чем идти дальше, коротко о том, кто с вами говорит. Вы должны понимать, почему мои слова чего-то стоят.
Меня зовут Дмитрий Кайзер. Я бизнес-консультант, соучредитель и главный специалист компании «Корпоративная основа».
С 2004 года я занимаюсь развитием и укреплением компаний. Лично погружался в деятельность более чем трёхсот из них. Это компании от 5 до 10 000 человек, из разных отраслей, от Западной Европы до Дальнего Востока.
Я видел работу сотрудников всех уровней: от генеральных директоров до охранников и уборщиц. Общался с тысячами владельцев бизнеса. Хорошо знаю, какие проблемы встречаются у всех, и какие решения реально работают.
Моё первое образование совсем не про бизнес. Я инженер-конструктор космических аппаратов, красный диплом Московского авиационного института. Работал в космическом центре. Космос остался в прошлом, а инженерное мышление помогает до сих пор. Я привык видеть в компании систему: где какой «болт» затянут и что будет, если он ослаб.
Я помог десяткам владельцев выйти из операционки в стратегию и стать настоящими Учредителями. И вырастил немало руководителей из рядовых сотрудников.
Расскажу одну историю. Она важна для сегодняшнего урока.
В студенческие годы я подрабатывал и руководил бригадами грузчиков. Вы знаете, как работает бригада на разгрузке. Все встают в цепочку, кирпичи идут из рук в руки.
Кто-то из ребят ушёл покурить. В цепи дыра. Бригадир видит, что завал, и встаёт на его место. Потом бежит к другому завалу. Потом к третьему.
Через полчаса он самый загруженный человек в бригаде. И он уже не видит поток целиком. Не замечает, что в цепи появились ребята, которые грузят кирпичи не только на склад, но и в подъехавшую «шестёрку».
Запомните эту картину. Мы к ней вернёмся.
Потому что точно так же работают сотни руководителей, которых я видел за 22 года. Только вместо кирпичей у них заказы, клиенты и деньги.
Скажу ещё, почему я занимаюсь именно этим.
Я много лет наблюдал, как одни и те же компании с одним и тем же продуктом, рынком и людьми показывают совершенно разные результаты. Разница всегда была в команде. А команду строят руководители.
Когда я начинал, мне казалось, что хорошие результаты дают технологии: CRM-системы, станки, новые программы. Я видел, как владельцы вкладывают миллионы, а технологии простаивают. CRM превращается в записную книжку. «1С» используется только бухгалтерией. Не потому, что люди плохие, а потому что нет почвы, в которой технологии приживаются.
Этой почвой оказалось управление. И я понял: пока руководители не умеют руководить, любые вложения в рост работают вполсилы.
Что вы поймёте за этот урок
Вот что мы разберём за этот урок.
1. Как понять, почему ваш руководитель ведёт себя именно так. Не по характеру, а по причине, о которой почти никто не говорит.
2. Как перестать быть узким горлышком в собственной компании. Без отказа от контроля вслепую и без потери влияния на результат.
3. Как научить всю управленческую команду руководить правильно. Не одного человека на курсе, а всех сразу.
4. Как сделать так, чтобы руководители приходили с решениями, а не с проблемами.
5. Как увидеть, что управление стало лучше, в цифрах. Не «вроде стало получше», а конкретные показатели.
А в конце скажу, что делать дальше.
Поехали.
Пять утверждений о вашей компании: сколько пальцев вы согнёте?
Сначала быстрая проверка. Зачем вам досматривать этот урок до конца?
Я предложу вам пять утверждений. Если утверждение про вашу компанию, сгибайте палец. Просто честно, ни для кого.
Утверждение 1. Каждый ваш руководитель может чётко сказать, за какой результат он отвечает лично. И это совпадает с тем, что думаете вы.
Утверждение 2. Вы можете две недели не отвечать на вопросы руководителей, и работа идёт без сбоев.
Утверждение 3. Руководители приходят к вам с проблемой уже разобранной, с вариантами и своей рекомендацией.
Утверждение 4. Все руководители одинаково понимают, что такое «задача выполнена». Продажи, склад и бухгалтерия понимают это одинаково.
Утверждение 5. Вы можете за 10 минут посмотреть на показатели и понять, как идёт работа в любом отделе, не созваниваясь с руководителем.
Сколько пальцев согнули?
Это не оценка вас как владельца. Это карта того, где в вашей компании сейчас нет Кода. Разогнутые пальцы показывают места, где вместо системы работает ваша энергия. А теперь результат.
Если ни одного, вам нужен этот урок срочно.
Если один-два, вы в самой массовой группе. У вас хорошие специалисты и средне работающее управление.
Если три-четыре, у вас уже серьёзная база. Но вы наверняка чувствуете, что компания уперлась в потолок.
Если все пять, поздравляю. Вы редкий случай. Пишите мне, будем изучать вашу практику.
Для всех остальных продолжаем. Потому что сейчас будет самое важное.
Настоящая причина: чего вашим руководителям никто не передал
Знаете, почему ваши руководители не берут на себя ответственность?
Все думают одно из четырёх.
«Мне достались не те люди». «Им не хватает ответственности, это вопрос характера». «Надо больше контролировать». «Надо отправить их на курс».
Но настоящая причина не в этом.
Я видел сотни компаний. Люди в них самые разные. И в каждой, где владелец «застрял» в операционке, причина была одна и та же.
Корень проблемы: ваши руководители эксперты в своём деле, но Управленческий Код им никто не передал.
Формула компетентного руководителя
В управлении компанией работает простая формула.
ЭКСПЕРТИЗА В ВАШЕМ ДЕЛЕ + УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ КОД = КОМПЕТЕНТНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ
Экспертиза – это знание продукта, клиентов, процессов и людей вашей компании. У ваших руководителей она есть. Иначе они не стали бы руководителями.
А что такое Управленческий Код?
Это всё то, что вы, как владелец, давно держите в голове и считаете очевидным.
Что такое руководитель и чем он отличается от специалиста. За что он отвечает лично. Какие решения его, а какие ваши. Как правильно поставить задачу. Как понять, что она выполнена. Как поговорить с человеком, который не справляется. Откуда в компании берутся деньги и как решения руководителя влияют на них.
Эти правила у вас есть. Но они нигде не записаны. Они у вас в голове.
Посмотрите, как работает формула. Сначала то, что вы наверняка уже пробовали.
-
Эксперт без кода. Это лучший специалист, которого вы повысили. Продукт знает отлично. Но работа руководителя – это другая профессия. Он либо делает всё руками, потому что «так быстрее». Либо ждёт указаний, потому что не знает, где заканчивается его ответственность.
-
Код без экспертизы. Это «готовый» руководитель, которого вы наняли со стороны. Управлять он умеет. Но не знает вашего продукта, клиентов и людей. Нужны месяцы, чтобы он встроился. И не факт, что примет ваши порядки.
А теперь про вас.
- У вас есть и экспертиза, и код. Вы отлично управляете. Но код остаётся у вас в голове. Значит, вы единственный управленец в компании. А компания упирается в ваши 24 часа в сутки.
Именно поэтому вы уже обучали, объясняли и контролировали, а решения всё равно возвращаются к вам.
Что значит «компетентный руководитель»? Не «исполнительный» и не «самостоятельный». Компетентный руководитель понимает, кто он такой, и действует как руководитель. Он знает, что от него ожидается. Умеет ставить задачи, проверять результат и работать с людьми. Понимает, откуда в компании деньги.
А самостоятельность приходит как следствие. Человек, который знает свою роль и умеет делать работу руководителя, сам решает свои вопросы. Потому что для этого у него есть всё нужное.
Помните мою историю про бригаду грузчиков? Бригадир не плохой человек и не ленивый. Его просто никогда не учили быть над потоком. Его никто не научил, что работа руководителя вовсе не «таскать кирпичи вместе со всеми», а видеть всю цепочку сверху.
Бизнес-автомобиль, который каждый вечер рассыпается
Мне часто говорят владельцы: «Я бы с радостью передал управление. Но не вижу, кому».
Давайте посмотрим на это иначе.
Представьте, что каждое утро вы приходите в свой гараж. И собираете свой бизнес-автомобиль из деталей, узлов и агрегатов. Выезжаете в город, управляете им на зависть многим. Вечером заводите обратно, и он снова «рассыпается» на детали.
Все чертежи, схемы сборки и инструкции по эксплуатации лежат только у вас в голове.
И вот приходит новый «водитель», то есть руководитель или директор. Что он видит в гараже? Набор запчастей. Он начинает собирать их по-своему. А результат, естественно, вам не нравится. Вы бы сделали по-другому.
Вывод напрашивается сам. «Люди не те. Не тянут».
Но дело не в людях. Вы просто не передали им чертежи.
Это и есть Управленческий Код. Чертежи, схемы и инструкции по эксплуатации вашего бизнеса. Только в виде, понятном каждому руководителю.
Что вы делаете в ответ и почему это не работает
Теперь о главном. О том, что мы делаем в ответ, когда видим проблему.
Хвалим и добавляем людей. Руководитель-«оркестр» тащит отдел на себе. Мы хвалим за самоотдачу и даём ещё задач. Нагрузка растёт, отдел по-прежнему держится на одном человеке.
Объясняем сами. Мы терпеливо рассказываем в третий раз. Но знание остаётся в нашей голове, а привычка идти за ответом только укрепляется.
Отправляем на курс. Один человек возвращается в команду, которая живёт по старым правилам. Через месяц всё как было.
Вводим KPI. Показатели измерят суету, но не научат ставить цель, разбирать отклонения и управлять приоритетами.
Усиливаем контроль. Он временно улучшает результат. Но ещё сильнее закрепляет зависимость руководителя от вас. Получается цикл: слабый руководитель → больше контроля → меньше самостоятельности → ещё больше контроля.
Нанимаем «звезду» со стороны. Новый человек приносит свою культуру работы. И если она иная, чем ваша, «звезда» разлагает отдел вместо того, чтобы строить систему. Я видел это не раз.
Узнаёте свои действия? Это нормально. Каждое из этих решений логично. Но все они лечат симптом, а не причину.
Проверьте себя: 7 симптомов
Если у вас нарушена эта формула, вы наверняка видите вот что.
- Руководитель приносит вам вопрос «что делать?», а не варианты решения.
- Руководитель загружен больше всех в отделе, а без него отдел встаёт.
- Делегированные задачи возвращаются недоделанными или вообще не возвращаются.
- Ошибка, которую вы уже разбирали, возвращается снова.
- Один и тот же вопрос двое руководителей решают по-разному, и общего правила нет.
- Отделы спорят, кто важнее для компании, и разбираетесь с этим вы.
- Вы побаиваетесь добавлять новые отделы и людей: нагрузка всё равно вернётся к вам.
Знакомая картина?
Эти симптомы складываются в типичные роли, которые я вижу у руководителей. Я называю их так, чтобы запомнилось. Вот самые частые. Уверен, вы узнаете кого-то из своих.
«Человек-оркестр» (и его близкий родственник «Сам проверю»). Самый трудолюбивый. Тащит отдел на себе, делает руками то, что должны делать другие, или перепроверяет за всеми. Никто не объяснил ему, что работа руководителя в том, чтобы её делали другие.
«Как скажете, шеф». Исполнительный и лояльный, но ничего не решает без согласования. Границы его ответственности нигде не записаны, поэтому он каждый раз спрашивает у вас.
«Душа компании» (и её близкий родственник «Мистер в процессе»). В отделе тепло, люди не уходят, а результат «как получится». Задачи ставятся размыто, выполнение не проверяется, сложные разговоры откладываются, потому что не хочется портить отношения. Либо руководитель вечно занят, календарь забит, а на вопрос «что изменилось за месяц?» ответа нет. Занятость он принимает за результат.
«Царь горы». Сильный лидер, отдел за него горой. Но он видит карту своего отдела, а не карту бизнеса. Не знает, откуда в компании берутся деньги и как отделы зависят друг от друга. Поэтому спорит с соседями.
Это не характер и не плохие люди. Это отсутствие кода. Вот и вся разница между ними и «Компетентным руководителем».
Чем Код отличается от обычных регламентов
Сейчас вы, возможно, думаете: «Дмитрий, это же просто регламенты. У нас их полно, и толку мало».
Это важное различие, поэтому остановлюсь.
Регламент отвечает на вопрос «как делать». Он описывает процесс. Управленческий Код отвечает на другие вопросы. Кто здесь руководитель? За что он отвечает лично? Какие решения принимает сам? Как мы понимаем друг друга? Как мы видим, что всё идёт нормально?
Регламент без Кода превращается в бюрократию. Люди выполняют бумагу ради бумаги. Руководители в лучшем случае формально соблюдают, в худшем игнорируют.
Код без регламентов превращается в красивые слова. Хорошо звучат, но на практике ничего не меняют.
Когда они работают вместе, система управления перестаёт быть лишней бумажной нагрузкой. Она становится почвой, в которой любая технология и любой регламент приживаются.
И вот что важно. Ни одну систему управления в мире невозможно внедрить, пока в компании не исправлены базовые управленческие ошибки. Если руководители продолжают делать эти ошибки, любая система очень быстро выйдет из строя и принесёт больше расстройств, чем пользы.
Решение: записать Код и передать его всем сразу
Теперь о том, как мы это решаем.
Это не очередное «обучение менеджеров». Это система из трёх элементов, которая записывает ваш Управленческий Код и передаёт его всем руководителям одновременно.
Обычно эту проблему пытаются решать курсами для отдельных руководителей. Мы идём иначе. Мы взяли обычное «обучение руководителей» и сменили объект. Мы работаем не с человеком, а с управленческим слоем компании целиком. Все руководители вместе, плюс вы и директор. Все получают одно и то же. На материале вашей собственной компании.
Три элемента Управленческого Кода:
- Роль отвечает на вопрос «что от меня ожидается, за что я отвечаю и какие решения мои». Руководитель понимает, чем он отличается от специалиста, и действует соответственно.
- Язык создаёт общие смыслы и правила. Все понимают слова одинаково, видят одни и те же типовые ошибки и умеют подсказывать друг другу.
- Панель даёт ритм и измерение. Планы, задачи, контроль, показатели. Вы видите результат отделов, а не слышите отчёты «мы очень много работали».
РОЛЬ + ЯЗЫК + ПАНЕЛЬ = УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ КОД
Добавьте его к экспертизе, которая у вашего руководителя уже есть, и получите компетентного руководителя.
Мы делаем это в виде программы для всей управленческой команды, вместе с вами и директором. Стоит она от 199 900 рублей на всю команду. Цену называю сразу, чтобы вы заранее знали порядок цифр. А как программа устроена и что в неё входит, расскажу на разборе, если увижу, что она вам подходит. Сегодня моя задача другая: чтобы вы поняли причину.
И сразу скажу, чтобы вы не тратили время. Такой подход рассчитан на компании, где уже есть команда руководителей, ориентировочно от 5 человек. Если у вас пока меньше 5 руководителей, этот урок всё равно поможет увидеть, чего ждать от них. Но программа для команды будет для вас рановата.
Откуда это берётся: почему лучших специалистов делают руководителями
Откуда вообще берётся эта проблема? Почему в таком положении оказывается подавляющее большинство растущих компаний?
Вот что показали исследователи.
Экономисты проанализировали данные примерно по 40 000 продавцов в 131 компании. И сравнили, как люди работали в своей профессии и как потом справлялись с командой после повышения. Результат неожиданный. Продавцов с лучшими продажами повышают в руководители чаще всех. Но в среднем они управляют слабее, чем коллеги с более скромными результатами. На графике это выглядит так: чем выше были личные продажи до повышения, тем меньше вклад такого руководителя в продажи его команды (Benson, Li, Shue, Quarterly Journal of Economics, 2019).
Вдумайтесь.
Компании снова и снова повышают лучших исполнителей. И снова и снова теряют сильного специалиста, получая слабого руководителя.
Почему? Потому что умение делать работу и умение добиваться, чтобы её делали другие, это две разные профессии. У них разные навыки, разные задачи и разное мышление.
Мы не повышаем человека. Мы выдёргиваем его из профессии, которую он освоил и любил, и отправляем в профессию, которой он никогда не учился. А потом удивляемся, что он «не тянет».
И ещё два факта.
По оценке Gallup, на непосредственного руководителя приходится около 70% различий в вовлечённости между командами. Команды из верхней четверти по вовлечённости на 23% прибыльнее, на 18% продуктивнее в продажах и на 14% в производстве, чем команды из нижней.
А высоким природным талантом к управлению, по тем же оценкам, обладает лишь около 10% людей. Остальные девять из десяти могут вырасти в хорошего руководителя, но им нужно учиться.
Эти цифры нельзя перенести на вашу компанию и обещать «+23% к прибыли». Я так не делаю. Но они показывают принцип: от качества руководителей зависит очень многое. А качеству управления можно научить.
Именно поэтому дело не в ваших людях и не в вашей строгости. Так устроен путь «специалист → руководитель» почти везде. Он никогда не был устроен как путь с обучением.
Почему 3 несамостоятельных подчинённых съедают руководителя
Есть ещё один факт, который объясняет, почему вы так устаёте.
Существует известное правило «7 плюс-минус 2». Нормальный руководитель обычно справляется примерно с 5-9 прямыми подчинёнными. Строгого научного закона тут нет, это ориентир. Но на практике я вижу его в сотнях компаний.
Важное условие: это работает, если подчинённые самостоятельны. Если они знают свою работу и понимают, зачем её делают.
А если нет, то, по моим наблюдениям, цифра сокращается до 3-4. 3-4 несамостоятельных человека полностью выносят мозг начальнику. К середине рабочего дня у него заканчивается внимание и умственная энергия. Он уже не может принимать компетентные решения.
А теперь посчитайте. Сколько прямых подчинённых у вас? И сколько из них самостоятельные?
Вот почему вы устаёте. Вы компенсируете отсутствие кода у других собственной энергией. И она рано или поздно заканчивается.
Хорошая новость
Раз причина в отсутствии кода, а не в людях, это исправляется.
Как только вы запишете Управленческий Код и передадите его всем руководителям одновременно, симптомы начинают уходить. Потому что человек, которому понятно, за что он отвечает, какие решения его и как проверить результат, перестаёт нести вам проблемы.
Давайте я покажу, как именно устроен каждый из трёх элементов.
Из чего состоит Управленческий Код
В Управленческом Коде три элемента. Вместе они дают тот самый Код из формулы. Каждый делается на материале вашей компании, а не на примерах из учебника.
Элемент 1. Роль: кто здесь руководитель и за что он отвечает
Что это
Роль руководителя – это ответ на три вопроса. Что от меня ожидается? За что я отвечаю лично? Какие решения мои, какие я согласую, а о каких просто сообщаю?
Это описание того, кто такой руководитель именно в вашей компании.
Помните формулу? Экспертизы у вашего руководителя достаточно. Но он пришёл из профессии специалиста, где работа выглядит иначе. Руководитель – это другая профессия. Её нужно описать и объяснить.
Зачем это нужно
Роль переключает человека из специалиста в руководителя.
Без неё руководитель не понимает, чего от него ждут. Один делает всё руками, потому что «иначе не будет сделано». Другой согласовывает с вами каждую мелочь, потому что не знает, где его границы. Вы раздражаетесь, а он не понимает почему.
Когда роль описана, у человека появляется опора. Он знает свою зону ответственности и принимает решения внутри неё сам.
Как поступает хороший руководитель
Вернёмся к бригаде грузчиков. Один из ребят ушёл курить, в цепи дыра.
Слабый бригадир встаёт на его место. Хороший сначала пробует не закрывать дыру собой. Он расставляет оставшихся шире и даёт короткий инструктаж: «Теперь ты делаешь шаг сюда, а ты шаг туда». Работы чуть прибавилось, но она простая и выполнимая.
И главное, он остался над потоком. Он видит скорость, заторы, качество и сроки. Видит, что ребята в конце цепочки начали грузить кирпичи не туда. И у него остаётся внимание, чтобы присмотреть замену выбывшему.
Вот эта разница и есть содержание Роли. Это не должностная инструкция на сорок страниц. Это понимание, где руководитель стоит и куда смотрит.
Что руководитель должен знать и уметь
Роль – это не страница с красивыми словами. Вот что руководитель должен знать и уметь в этой части.
Знает:
- Чем руководитель отличается от специалиста. Его работа: добиться, чтобы дело было сделано руками других людей. Не его руками.
- Что значит «над потоком» и «внутри потока» и почему внутри он перестаёт видеть то, что обязан видеть.
- За какой результат он отвечает лично, а за что вместе с другими.
- Какие решения принимает сам, какие согласует с вами, а о каких только сообщает.
Умеет:
- Разделить свои дела на «делаю сам» и «передаю команде» и объяснить, почему именно так.
- Перестроить работу, когда в цепочке дыра, и не затыкать её собой.
- Описать своё подразделение: кто за что отвечает, как устроена структура, и написать людям понятные инструкции.
Вы наверняка скажете: «Да, это надо». И, скорее всего, добавите: «У моих руководителей этого нет».
А теперь честный вопрос. Почему вы не научили их сами?
Потому что вы всё это знаете слишком давно. Спросите себя, где проходит граница ответственности вашего руководителя продаж. Скорее всего, ответ будет вроде «ну, он должен думать как хозяин». Вы это чувствуете, но объяснить так, чтобы человек понял и применил, это отдельная работа. Её делают вместе с самим руководителем, на материале его отдела, и кто-то со стороны должен проверить, что он действительно понял, а не кивнул.
Из практики
В одной группе компаний трое учредителей тратили кучу времени на выяснение личных отношений, и проект буксовал. Я подготовил соглашение о совместной деятельности: около 25 пунктов, две страницы. Они прочитали и сказали: «Да, это про нас! Как ты мог это разглядеть?» Основная ценность была не в оформлении, а в том, что учредители реально ему следовали. Через год они сказали мне: без этого документа они бы перессорились, расстались и разрушили все свои бизнесы. Это был небольшой документ про взаимодействие небольшой, но важной группы. Представьте, что даёт то же самое, записанное для руководителей: что от каждого ожидается и где проходят границы.
Типовые ситуации
Ситуация 1. Заболел менеджер по продажам. Руководитель отдела сам забирает его клиентов и закрывает сделки. Месяц заканчивается с выполненным планом, и владелец доволен. Позже выясняется, что две заявки других менеджеров остались без ответа: руководитель сидел на звонках и не видел общую картину. Когда роль описана, он действует иначе. Перераспределяет клиентов между менеджерами и остаётся над потоком.
Ситуация 2. Клиент просит перенести отгрузку на день. Руководитель логистики пишет владельцу: «Можно? Согласуете?» Ответ приходит через три часа, слот на отгрузку потерян. Вопрос не требовал вашего участия. Это решение в зоне руководителя, но зона нигде не описана. Когда роль описана, такие решения он принимает сам и просто сообщает вам.
Если захотите, попробуйте прямо сейчас (10 минут)
Возьмите одного руководителя. Выпишите всё, что вы делали на прошлой неделе с вопросами от него. Разделите на два столбца: «решение было в его зоне» и «решение было моё».
Если в первом столбце больше, чем во втором, то зона его решений нигде не описана. Он спрашивает не потому, что не умеет решать, а потому что не знает, что можно.
Почему это работает, когда другое не помогало
Вы, скорее всего, уже говорили руководителю: «Будь ответственнее». Это не работает, и вот почему.
Во-первых, ответственность нельзя включить словами, пока не описано, где она начинается и где заканчивается. Человек не может отвечать за то, чего не видит.
Во-вторых, когда человек не знает правил новой игры, он играет по правилам старой. Ваш руководитель вырос в исполнении. Его сила в том, что он делает руками. Поэтому в любой напряжённой ситуации он возвращается к тому, что умеет, и делает сам. Помните исследование про продавцов? Лучшие исполнители в среднем управляют слабее. Мне кажется, одна из причин в том, что они привычно опираются на то, что умеют лучше всего.
В-третьих, «будь ответственнее» это просьба проявить природный талант к управлению. Он есть у 1 из 10. Остальным 9 нужно показать, как это делается, а не просто потребовать «быть ответственнее».
Описание роли работает потому, что оно привязано к конкретной должности в вашей структуре. Не абстрактного «хорошего менеджера», а вашего руководителя отдела продаж, вашего начальника производства.
Элемент 2. Единый язык: одни слова и одни правила
Что это
Единый язык – это общие смыслы и правила для всей управленческой команды. Все руководители одинаково понимают, что такое «задача», «результат», «выполнено», «моя зона». Видят одни и те же типовые управленческие ошибки и умеют подсказывать друг другу.
Зачем это нужно
Единый язык – это та часть Управленческого Кода, которая отвечает за смыслы.
Без него в вашей компании не одна компания, а столько компаний, сколько отделов. У продаж свои правила. У производства свои. У бухгалтерии свои. Каждый считает свой отдел самым важным и играет по своим правилам.
В итоге вы единственный, кто пытается свести всё это в одну картину. Спорные вопросы стекаются к вам. Знакомая картина?
С единым языком руководители говорят на одном языке и решают стыки между отделами без вас.
Что за 11 ошибок
Чтобы вы понимали, о чём речь, покажу шесть из одиннадцати.
- Руководитель не понимает своей роли.
- Он погружается «внутрь потока» и теряет картину целиком.
- Микроменеджмент: чрезмерное внимание к мелочам и отсутствие «разумной достаточности».
- Распоряжения «через голову»: сотруднику поручают задачу мимо его непосредственного руководителя. Часто это делает сам владелец, когда проходит по офису.
- Задачи ставятся, но выполнение не проверяется.
- Руководитель от скуки создаёт проблемы там, где всё работает.
Читаете и узнаёте? Я не удивлюсь, если вы нашли у себя минимум одну. Это нормально. По моему опыту, такие ошибки в той или иной мере есть у подавляющего большинства руководителей. Они настолько привычны, что переходят в разряд управленческих привычек, и человек просто не замечает.
Остальные пять я сегодня не раскрываю.
Что руководители должны знать и уметь
Единый язык – это не словарь на стене. Вот что руководители должны знать и уметь в этой части.
Знают:
- Типовые управленческие ошибки и видят их у себя и у соседних отделов.
- Единый словарь: что в вашей компании значит «задача», «план», «результат», «подразделение», «руководитель».
- Откуда в компании берутся деньги и как решение руководителя влияет на экономику.
- Что компания для них первый и самый лояльный клиент их собственных продуктов.
Умеют:
- Давать обратную связь и вводить нового сотрудника в должность.
- Работать со смежными отделами по правилам: не раздавать распоряжения чужим людям, не нести вышестоящим проблему без вариантов решения.
- Подсказывать друг другу, не обижаясь и не обижая.
И всё это должно быть общим. Не у одного руководителя, а у всех, включая вас и директора. Иначе наверху говорят на одном языке, а внизу на другом.
Вы можете повесить словарь на стену. Но слова оживают, только когда их проговорили вместе, примерили на реальные ситуации вашей компании и проверили, что все поняли их одинаково. Одному человеку, особенно владельцу, который в этом языке живёт, сделать это трудно: вы не слышите, где вас понимают по-другому.
Из практики
Когда-то мы с другом занимались рекламным бизнесом, и я купил оборудование у обанкротившегося российского подразделения международной сети полиграфических центров «АльфаГрафикс». Я знал, что у них были все технологии, инструкции и стандарты от американцев в четырёх томах: управление, маркетинг и продажи, финансы, производство. Я спросил технического директора, почему они обанкротились. Он ответил: «В какой-то момент мы решили: что мы, тупее американцев? и начали работать по-своему». Технологии, которые работали по всему миру, сломались о нашу самобытность. А так как это началось на уровне руководства, то и крах был максимально быстрым. Общие правила держатся, пока им следуют все, начиная с верха. Включая вас.
Типовые ситуации (иллюстрации, а не отзывы конкретных клиентов)
Ситуация 1. В компании продажи обещают клиентам срок, а производство отвечает: «Наши сроки, наши правила». У производства свой чат, свои термины, своя система отчётов. Владелец каждую неделю мирит стороны. После Единого языка руководители пишут один список: что входит в понятие «заказ принят» и что нужно производству на входе. Спор снимается без владельца.
Ситуация 2. В отделе сервиса весело и тепло, никто не увольняется. Сотрудник третий месяц срывает сроки. Руководитель говорит: «Ну мы же договорились, ребята постараются». Разговор откладывается. После Единого языка руководитель знает формулу: поставил задачу, проверил результат, дал обратную связь. И не боится портить отношения.
Если захотите, попробуйте прямо сейчас (10 минут)
Спросите трёх своих руководителей по отдельности: «Что значит у нас "задача выполнена"?» Запишите ответы.
Если вы получите три разных ответа, у вас нет единого языка. Не потому, что они чего-то не понимают, а потому что никто не записал правило.
Почему это работает, когда другое не помогало
Выучить иностранный язык можно и в одиночку. Но говорить на нём не с кем, и через полгода он забывается. Единый управленческий язык работает так же: он живёт, пока на нём говорит большинство.
Поэтому курс для одного руководителя не срабатывает. Он возвращается в страну, где его язык никто не понимает, и через месяц говорит как все.
Один-два по-настоящему компетентных руководителя в компании тоже не выход. Пока их мало, система остаётся прежней: им приходится тащить на себя остальных или подстраиваться под большинство. Работает критическая масса. Когда по одной системе обучена заметная часть управленческой команды, она становится нормой, и тот, кто захочет играть по-старому, почувствует это на себе: его скорректируют коллеги, а не вы.
Есть и исследование. В работе на данных 11 575 американских компаний (Bianchi, Giorcelli, Journal of Political Economy, 2022) изучали, как обучение управленческим практикам влияет на результаты. Обучение работе с людьми, включая должностные обязанности и систему стимулов, оказалось эффективнее, когда его проходили средние менеджеры, а не только топы. Исследование старое, американское, времён 1940-х, поэтому я показываю его как принцип, а не как прогноз для вас. Принцип такой: то, что касается людей и правил работы, лучше всего доходит через средний управленческий уровень.
Элемент 3. Приборная панель: результат в цифрах
Что это
Приборная панель – это ритм управления и измерение результата. Планы, постановка задач, контроль, показатели, разбор отклонений.
Это третья часть Управленческого Кода: после ролей и смыслов идёт то, как проверять, что они работают.
Зачем это нужно
Приборная панель превращает «мы очень много работали» в цифры.
Без неё вы платите за движение, а не за результат. На вопрос «что изменилось по показателям за месяц?» приходит ответ про сложный период. Отклонения замечаются на разборе полётов, когда уже поздно.
С панелью руководитель сам видит, где отклонение, и приходит к вам не с проблемой, а с разбором. А вы, глядя на панель, видите картину без звонков и совещаний. Именно это даёт вам возможность отпустить контроль и не потерять влияние.
Что руководитель должен знать и уметь
Панель – это не таблица в Excel. Вот что здесь нужно знать и уметь руководителю.
Знает:
- Что результат гарантируют работающие технологии, показатели и отчётность вместе, а не усилия.
- Чем показатель отличается от действия. «Провели совещания» не показатель. «Выросло число заявок» показатель.
- Четыре причины, по которым человек не достигает результата: не хочет, не знает как, не знает как сделать больше или результат от него не зависит. И что у каждой причины своё лечение.
Умеет:
- Строить план от года до дня и держать ежедневный ритм руководителя.
- Ставить задачу так, чтобы были ясны результат и срок, и проверять результат, а не отметку «выполнено».
- Назвать ключевые показатели своего подразделения и читать отклонения.
- Приносить проблему вместе с вариантами решения.
Показатели и планы вы можете завести хоть завтра. Но посмотрите, что стоит за этим списком. Руководителю нужно разобраться, почему человек не достигает результата, и понять, что делать именно в этом случае. А это уже управленческий навык, а не таблица. Без него панель красиво показывает проблему, которую никто не умеет решить.
Из практики
Торгово-производственная компания наняла дорогого Коммерческого директора, а потом и звёздного маркетолога. Год доход не рос. В коммерческом отделе в рабочее время смеялись над анекдотами. С Коммерческим директором расстались. Директор компании временно перенёс свой кабинет в коммерческий департамент. Вместе с командой они описали 4–5 ключевых регламентов и оцифровали 10–15 показателей отдела. Новые системы не внедряли. Просто поменялись приоритеты и мышление. За несколько месяцев, пока искали нового директора, доход компании вырос на 25–30%, и компания уверенно прошла точку безубыточности.
Типовые ситуации (иллюстрации, а не отзывы конкретных клиентов)
Ситуация 1. У руководителя отдела четыре совещания в день, ежедневные отчёты, десятки писем. На вопрос владельца «что изменилось по показателям?» он отвечает: «Мы очень много работали, месяц был сложный». Показатели те же. После Панели руководитель сам заходит к владельцу с тремя цифрами: что было, что стало, в чём причина.
Ситуация 2. Руководитель маркетинга проверяет каждое объявление и каждую рассылку. Пока он в командировке, кампании стоят. Качество высокое, но запусков ровно столько, сколько он успевает просмотреть. После Панели он переходит от проверки каждого шага к целям и показателям. Команда начинает думать сама.
Если захотите, попробуйте прямо сейчас (10 минут)
Спросите руководителя: «Какие три показателя покажут тебе через месяц, что в твоём отделе стало лучше?» Если он называет не показатели, а действия («мы проведём совещания, запустим акцию»), панели нет. Есть занятость.
Почему это работает, когда другое не помогало
Вы, возможно, уже вводили KPI. KPI хороши тем, что они измеряют. Но это термометр без врача. Он покажет температуру, но не научит лечить. Руководитель, который не умеет ставить задачи, давать обратную связь и разбирать отклонения, просто начинает точнее измерять плохое управление.
Вспомните историю про комдира. Там не было новых систем и новых звёзд. Директор вместе с командой описал несколько регламентов, оцифровал показатели, и поменялись приоритеты. Этого хватило, чтобы доход пошёл вверх.
Это не совпадение. В эксперименте на крупных текстильных компаниях в Индии (17 компаний, 28 заводов) бесплатный консалтинг по управленческим практикам для случайно выбранных заводов поднял производительность на 17% в первый год (Bloom и соавторы, Quarterly Journal of Economics, 2013). Результат дали практики управления.
Приборная панель работает потому, что показатели идут в паре с ритмом работы руководителя. Он знает, что делать, когда стрелка уходит в красную зону.
Как три элемента работают вместе
Путь компании выглядит так.
Точка А. Эксперты на должностях руководителей, но без кода. Владелец – единственный управленец.
↓
Роль. Человек понимает, чем руководитель отличается от специалиста, за что отвечает и какие решения его.
↓
Язык. Вся управленческая команда говорит на одном языке. Стыки между отделами решаются без вас.
↓
Панель. Планы, задачи, показатели. Результат виден в цифрах.
↓
Точка Б. Компетентные руководители. Владелец управляет через управленческий слой, а не вместо него.
Вот как это складывается в формулу.
- Роль, Язык и Панель вместе дают УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ КОД.
- Код плюс экспертиза, которая у вашего руководителя уже есть, даёт КОМПЕТЕНТНОГО РУКОВОДИТЕЛЯ.
А самостоятельность, о которой вы мечтали, приходит сама. Руководитель, который знает свою роль, говорит на общем языке и видит свои показатели, перестаёт нести вам вопросы. Не потому что вы запретили. Потому что ему больше не нужно.
Записаться на разбор управленческой команды
Что изменится в компании и почему вы сомневаетесь
Как это выглядит в жизни
Давайте я проведу вас по дороге. От сегодняшнего дня до момента, когда рост вашей компании перестаёт упираться в вас.
Сначала посмотрим на два варианта будущего.
А если ничего не менять
Теперь честно. Давайте посмотрим, что будет, если вы сегодня ничего не решите.
Через три месяца. Руководители по-прежнему приходят с вопросами. Вы по-прежнему разруливаете споры между отделами. Планы на следующий квартал вы составляете с мыслью: «Только бы они справились».
Через полгода. Компания выросла ещё на несколько человек. Нагрузка на вас выросла вместе с ней. Один из лучших специалистов ушёл, потому что ему не у кого было учиться. Вы наняли ещё одного руководителя, и всё повторилось.
Через год. Вы по-прежнему в операционке. Отпуск «по телефону». Рост упёрся не в рынок и не в продажи, а в ваши личные возможности.
Это не страшилка. Это то, что я видел в сотнях компаний.
А теперь вернёмся к дороге, которая ведёт в другую сторону.
Сначала появляются роли
Каждый руководитель описывает свою роль на одной странице. Делит дела на «делаю сам» и «передаю команде». Рисует структуру своего отдела.
Руководитель, который раньше сидел на звонках вместе с менеджерами, впервые за долгое время видит поток сверху. Тот, кто раньше писал вам по каждой мелочи, понимает, что вот эти решения в его зоне.
Вы замечаете первое. Вопросов «что делать?» становится меньше.
Ощущение: «Они начали думать как руководители».
Потом меняется язык
Руководители вместе разбирают типовые ошибки управления. Один из них находит у себя «ту самую» и говорит вслух: «Это же про меня». Остальные кивают, потому что у каждого есть своя.
Они начинают подсказывать друг другу. Не обвиняя, а по-товарищески: «Слушай, ты опять встал в цепочку вместо того, чтобы смотреть сверху».
Слова получают один смысл на всех. «Задача выполнена» значит одно и то же в продажах, на складе и в бухгалтерии.
Ощущение: «Они говорят на одном языке. Впервые».
Потом появляется ритм
У руководителей появляются планы на месяц и неделю. Ежедневные дела руководителя. Привычка проверять результат, а не отметку «выполнено».
Проблема приходит к вам вместе с вариантами решения. Вы слышите: «Вот ситуация. Вот что я предлагаю. Согласуете?» И отвечаете: «Да» или «Давайте иначе».
Вы ловите себя на странном ощущении. Вы закончили разговор за три минуты, а раньше он занимал сорок.
Ощущение: «Я перестал разруливать. Я стал решать».
Когда Код заработал
Вы смотрите на цифры и видите то, о чём раньше только догадывались. Где команда выросла. Где ещё нужна работа.
Вы улетаете в отпуск. Включаете телефон не по необходимости, а по привычке. Там нет двадцати сообщений «что делать?». Там тишина.
Ощущение: «Моя компания работает. И я ей не мешаю».
Это не волшебство. Это то, что получается, когда руководитель знает, что от него ожидается, и умеет это делать.
Пять сомнений, которые я слышу чаще всего
За эти годы я слышал одни и те же сомнения. Давайте разберём самые частые.
Сомнение 1. «Мы уже обучали руководителей. Не помогло».
Я вас понимаю. Это самая частая история.
Но посмотрите, как вы обучали. Скорее всего, на курс отправлялся один человек. Он возвращался с красивыми записями в команду, которая живёт по старым правилам. Через месяц всё возвращалось на круги своя.
Один прокачанный руководитель в старой системе – как турбина на старых «Жигулях». Двигатель мощнее, а машина едет с прежней скоростью.
У нас по-другому. Учится вся управленческая команда, включая вас и директора. Практика идёт на материале вашей компании, а результат проверяется в цифрах.
Сомнение 2. «Проще нанять готового руководителя со стороны».
Иногда да. Но у такого найма есть слабые места.
Готовый руководитель стоит дорого. Он может не принять ваши порядки. Он не знает вашего продукта, ваших клиентов и людей. Помните мой пример про звёздного Коммерческого директора? Человек принёс с собой собственную культуру работы. И она «разложила» департамент.
Ваши специалисты уже знают продукт, клиентов и процессы. Им нужно добавить управленческую компетентность. Это не всегда дешевле. Но это часто надёжнее и быстрее встраивается.
Сомнение 3. «Я обучу их, а они уйдут».
Этот страх знает каждый владелец.
Но подумайте. Обученный сотрудник уходит к конкуренту с большей вероятностью, чем необученный? Или наоборот?
Люди чаще уходят оттуда, где им неясно, что от них ждут, где нет роста и где начальство не показывает ценности. А когда компания вкладывается в человека и показывает: «Ты нам важен, мы хотим, чтобы ты рос здесь», это один из самых сильных факторов удержания.
И ещё. Вы обучаете не профессии, которую можно унести к конкуренту. Вы обучаете тому, как управлять в вашей компании.
Сомнение 4. «У нас сейчас нет времени отрывать людей от работы».
Справедливо. Время – это ваш самый дорогой ресурс, и у руководителей он тоже не резиновый.
Поэтому обучение не должно превращаться в отдельную работу. Оно строится небольшими порциями, встроено в рабочий ритм, и каждое задание делается на материале собственного подразделения. Руководитель не «сидит на курсе», а наводит порядок в своём отделе.
А теперь посчитайте, сколько часов в неделю вы сами тратите на вопросы, которые должны решать руководители. Те самые, которые мы считали в начале урока. Скорее всего, это больше, чем потребуется на то, чтобы эти вопросы перестали к вам приходить.
Сомнение 5. «Мои руководители не захотят. Они считают, что и так всё знают».
Это бывает, и часто.
Особенно у сильных специалистов. Они привыкли быть лучшими в своём деле. И слова «вас надо учить руководить» могут прозвучать как «вы плохо работаете».
Но здесь есть важный нюанс. Мы не говорим человеку, что он плохой. Мы говорим: ты стал руководителем честно, за свою экспертизу. Но это другая профессия, и тебя никто к ней не готовил. Это не его вина.
И второе. Когда учится вся управленческая команда, включая владельца и директора, это не «вас учат». Это общая договорённость о том, как мы работаем. Каждый находит у себя ошибки, и стыдно не одному.
И третье. Начинаем мы с ошибок, которые есть практически у всех руководителей в мире. Не у ваших, а у всех. Это снимает сопротивление лучше любых уговоров.
Что общего у всех этих сомнений?
Каждое из них про страх повторить то, что уже не сработало. Это нормальный и здоровый страх. И ответ на него не уверения, а проверка на материале вашей компании.
Что делать дальше: разбор вашей управленческой команды
Давайте подведём итог.
Ваши руководители не берут ответственность не потому, что они плохие. И не потому, что вы плохой владелец.
Они эксперты в своём деле. Но руководить их никто не учил. А Управленческий Код, по которому работаете вы, остаётся у вас в голове. Он не записан и не передан.
Пока это так, компания будет упираться в ваши 24 часа в сутки. Можно нанимать новых людей и ставить KPI. Но потолок остаётся там, где ваша личная пропускная способность.
Решение: записать Код и передать его всем руководителям одновременно. Через Роль, Язык и Панель.
Добавьте Код к экспертизе, которая у вашего руководителя уже есть. И получите то, ради чего всё затевалось: компетентного руководителя. Того, кто знает, что от него ожидается, умеет это делать и ведёт свой отдел, как надо.
Знаете, что я заметил за 22 года работы с компаниями?
Те, кто начинает с описания Управленческого Кода, получают бизнес, который растёт без пропорционального роста нагрузки на владельца. А те, кто продолжает «работать за всех», со временем упираются в потолок. Не в рынок и не в продажи, а в собственные возможности.
Выбор за вами.
Зачем приходить на разбор
Вы уже увидели три части Управленческого Кода. Остался главный вопрос: что из этого про вашу компанию?
На уроке я могу говорить о компаниях вообще. О вашей я пока ничего не знаю. Поэтому предлагаю встретиться и посмотреть на вашу управленческую команду вместе.
Что такое разбор
Это встреча со мной лично в Zoom на 50 минут. Мы разбираем ваших руководителей: кто в какой роли, чего каждому не хватает и как выстроить для вашей команды общий Код.
Разбор бесплатный. Он ценен сам по себе, и вы получите всё, о чём написано ниже, даже если наша программа вам не понадобится.
Зачем это вам
1. Вы увидите команду целиком. Сейчас в голове у вас набор претензий: этот не берёт ответственность, тот всё делает сам, третий спорит с соседями. На разборе из них складывается картина: кто в какой роли и какого элемента Кода ему не хватает. Это совсем другое ощущение, чем «они плохие».
2. Вы узнаете, у кого что тормозит. У разных руководителей разные пробелы: один не умеет передавать работу, другой не умеет работать с людьми, третий не видит бизнес. На разборе вы увидите, у кого что, и поймёте главное: всем им нужен один общий Код. Разные пробелы закрываются одной системой, а не набором точечных мер.
3. Вы назовёте цену проблемы. Часы, которые вы тратите на чужие вопросы, умноженные на цену вашего часа. Когда цифра перед глазами, решение принимается спокойнее.
4. Вы уйдёте с действием. Мы вместе заполним таблицу «Зона решений» для одного-двух ваших руководителей: что он решает сам, что согласует с вами, о чём только сообщает. Это одно-два простых шага, которые вы сможете сделать сами в ближайший месяц, без нас и без затрат.
5. Вы получите сводку. В течение суток вам придёт короткий документ по вашей команде. Его можно показать директору или партнёру, потому что такие решения редко принимают в одиночку.
6. Вы получите честный ответ. Нужна ли вам наша программа и, если да, в каком виде.
«А это не продажа?»
Скажу честно. Если в конце я увижу, что наша программа вам подходит, я подробно расскажу о ней и посчитаю стоимость именно для вашей команды. Вы услышите это от меня, а не из рекламы. Если не подходит, скажу об этом прямо и подскажу, что делать вместо неё. Решаете вы, и никакого давления.
«Я и сам разберусь»
Можете. Но вы внутри компании, а со стороны видно то, что изнутри незаметно.
Когда я подготовил для учредителей одной группы компаний соглашение на две страницы, они прочитали его и сказали: «Да, это про нас! Как ты мог это разглядеть?» Я ничего не угадывал. Я просто видел сотни таких компаний и знаю, где обычно прячется проблема.
Как это проходит
- Вы записываетесь и отвечаете на несколько простых вопросов о компании и руководителях. Сразу после этого получаете калькулятор, а карту Кода мы разберём на встрече.
- Приходите. Больше ничего готовить не нужно.
- Мы разбираем людей и находим слабое звено.
- Вы получаете одно-два действия. И, если программа подходит, разговор о ней.
- Через сутки приходит сводка по вашей команде.
Что даёт запись
Два небольших инструмента. Они ничего от вас не требуют.
Калькулятор «Цена чужих вопросов». За минуту вы посчитаете, сколько в год стоит вашей компании то, что руководители приносят вам вопросы вместо решений: ваше время и зарплата руководителя, которая уходит на работу специалиста. Результат вы увидите сразу, на странице после записи и в письме. Если вы его посчитаете, я увижу цифру и на разборе мы выясним, откуда она берётся.
«Карта Кода вашей компании». Ответы на вопросы при записи, это около трёх минут, складываются в первую карту вашей компании: как у ваших руководителей обстоят дела с Ролью, Языком и Панелью. Дмитрий подготовит её к встрече, и на разборе вы разберёте её вместе.
Для кого это
Разбор будет полезен, если у вас уже есть команда руководителей, ориентировочно от пяти человек, часть которых выросла из специалистов, и вы чувствуете, что рост упирается в вас. Если руководителей пока меньше пяти, разбор пока рановат.
Проведу его я сам. И поэтому число разборов ограничено: к каждому я готовлюсь, и сделать их столько, сколько хотелось бы, я просто не могу. Записаться можно не на любую дату, так что лучше не откладывать.
Записаться на разбор управленческой команды
P.S. Кто-то из вас сейчас думает: «Мои руководители особенные, у них другая ситуация». Возможно. Но за 22 года я видел компании самых разных отраслей и размеров. И везде причина одна и та же: экспертиза есть, Кода нет.
P.P.S. Помните бригадира грузчиков, который бегал между завалами? Хороший руководитель отличается от плохого не усердием. Он умеет вовремя выбраться из потока и посмотреть на него сверху. Этому можно научить всю вашу команду.
